Por que líderes renomados entram em decadência?
Como grandes gestores perdem a efetividade e não geram mais ganhos para suas empresas 23/03/2017 07:03
» Paulo Aziz Nader
Autor: Paulo Aziz Nader

Ultimamente o mundo tem visto a decadência de diversos líderes do setor privado, antes tidos como referência de eficiência e liderança. Adorados e reverenciados por muitos, alguns tiveram seu status elevado à quase "semideuses", nos olhos dos seus funcionários e da sociedade em geral.

Marcelo Odebrecht, Eike Batista, André Esteves, Sergio Gabrielli, Joesley Batista, entre muitos outros, saíram das capas de revistas de negócios, onde eram reverenciados pelos seus pares, para estamparem as colunas policiais. Heróis, tornaram-se vilões.

Mas a lista não se resume a suspeitos e condenados de cometerem crimes. Há diversos exemplos de profissionais de sucesso que "perderam a linha" em sua gestão. Olli-Pekka Kallasvuo, então CEO da Nokia, liderou a empresa no seu declínio de líder global em tecnologia, para uma semifalência em menos de 5 anos. 

Carlos Ghosn, então responsável por reerguer a Nissan das cinzas, tido como um "guru" entre seus pares, se envolveu com diversos escândalos enquanto CEO da Renault, levando a empresa a apresentar resultados duvidosos durante um certo período de sua gestão. Até mesmo os resultados de Abílio Diniz como presidente do conselho da BRF vêm sendo questionados por alguns.

O que leva líderes tão calejados e renomados a perderem a efetividade? Por que seus desempenhos não se sustentam e eles levam as suas organizações ao caminho das perdas?

A resposta é mais simples do que parece: eles pararam de olhar para si. Pararam de se questionar se estavam no caminho certo. Deixaram-se tomar conta por uma autossuficiência, provavelmente baseada num certo narcisismo (que todos nós temos, querendo ou não), e reforçada por uma manada de apoiadores incondicionais. Caíram na armadilha de si mesmos.

Talvez o fato mais assustador disso tudo é que todos nós estamos sujeitos - mais do que imaginamos - a seguirmos por este caminho. A boa notícia é que já existem estudos suficientes que mostram com certa clareza o que acontece com estas pessoas. Sabendo disso, fica mais fácil prevenir um eventual deslize, mantendo assim a performance em alta.

1) Falta de atenção aos nossos próprios fatores de risco
Uma auto percepção acurada é uma das principais características de pessoas com alta Inteligência Emocional. É com ela que nos percebemos com olhar crítico, notando nossas emoções e nossa maneira de agir.

Infelizmente, muitas pessoas esquecem de olhar para o que chamamos de riscos de descarrilamento, ou seja, aquilo que está em nós e que pode, um dia, se tornar um problema real. Executivos de sucesso tendem a sofrer mais com esta questão. Muitos, acostumados com o sucesso, não se permitem entrar em contato com este seu lado mais obscuro com medo do que podem ver. Em muitos casos, há uma defesa do indivíduo que o faz acreditar que tudo está sob controle, e que "isto não vai acontecer comigo". Ora, todos nós temos as nossas "sombras", e quem as conhecer mais intimamente terá mais chances de gerenciá-las.

2) Excesso de certeza
Alguns líderes acreditam que devem ter a resposta para tudo. Muitos se creem até onipotentes em tomadas de decisões. Isto pode se manifestar de diversas maneiras. O medo inconsciente de não ser necessário ("se eu não tiver a resposta para tudo, eu não tenho valor") e a soberba ("estou nesta posição, justamente por que eu sei mais do que todos as outras pessoas") são exemplos comuns. Independentemente da forma, quando isto acontece, tais executivos deixam de se engajarem em discussões reflexivas e adaptativas. Deixam de procurar a melhor solução para cada desafio, para oferecer a única solução que eles têm para oferecer. Ora, se a principal função de um executivo é tomar decisões para a sua organização, não fica difícil de entender por que algumas delas estão longe do ideal.

É também muito comum que isto venha acompanhado de outro problema: eles não aceitam serem questionados em suas decisões. Alguns até levam isto ao extremo, demitindo quem o faça quase que num acesso de paranoia. O que me leva ao próximo ponto...

3) Falta de desafiadores
É extremamente comum que certos executivos se cerquem apenas do que eu chamo de pessoas "sim, senhor". São seguidores incondicionais, que estão ali para suprir uma necessidade narcisista do seu líder de estar cercado de pessoas que o bajulem e aplaudem incondicionalmente todas as suas atitudes. E isto não é uma surpresa, já que todos nós tendemos a gostar de quem tem as mesmas percepções que nós. O problema é quando isto se torna exagerado, o que sempre acontece sem que o executivo perceba. Aliás, uma das grandes dificuldades de alguém que apresenta comportamento narcisista é a incapacidade de ver além de si mesmo, cegando-o para qualquer para qualquer opinião que não seja igual à sua. Somando isto ao comportamento agressivo para com quem o desafia, citado acima, mesmo que os seus seguidores tenham opiniões diferentes, eles não as compartilham por medo de sofrerem consequências negativas.

4) A armadilha do poder
Já ouvimos muitas vezes que "o poder corrompe". Obviamente não é possível generalizar, mas é fato que existem diversos fatores ligados ao poder que podem nos corromper - na maioria das vezes inconscientemente. O poder muitas vezes está atrelado com o respeito alheio. Muitos destes executivos supracitados eram muito respeitados e admirados. Não há nada de errado em querer ser admirado, mas há um problema sério quando o amor próprio vira soberba ou vaidade excessiva. Nestes casos, o executivo passa a ter medo de perder este status "diferenciado" e voltar a ser umas "relés mortal". Imagine um alto executivo acostumado a aparecer em colunas sociais, navegando no seu iate ou voando no seu jato particular, de repente ter que tomar uma decisão que, apesar de ser pertinente e correta para a sua organização, acarretaria uma perda momentânea destas regalias (por exemplo, cortar o próprio salário ou vender o jato corporativo).

Provavelmente qualquer um de nós que tivesse caído nesta armadilha, ficaria incomodado. O problema é que, se não lidarmos abertamente com este incômodo e tomarmos uma decisão mais consciente, esta armadilha logo vira uma areia movediça que suga os resultados das nossas organizações. Quando percebemos, já estamos apenas com o pescoço para fora (ou, em alguns casos, sentados na cadeira do réu de um processo criminal).

Não somos invencíveis, independentemente do sucesso que alcançamos. Felizmente, podemos aprender com o erro dos outros, e aumentar as chances de sucesso e as chances de manutenção deste sucesso. Os resultados da sua organização agradecerão.

Paulo Aziz Nader atua como consultor no setor de desenvolvimento organizacional com a Leverage Coaching. É também Coach profissional, certificado pelo Integral Coaching Canada, pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e pela International Coach Federation (ICF) da qual é membro afiliado.

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