O custo do turnover
Saber das necessidades é o primeiro passo para evitar retrabalho com recrutamento 14/08/2013 02:01
» Neusa Miguel
Autora: Neusa Miguel

Custa recrutar? E re-recrutar? O verbo existe? Normalmente seu significado é conjugado sob o título reposição, já a estatística o considera retrabalho. Seja este o nome mais conhecido ou não, o "de novo" tem custos que pouco calculamos, especialmente em áreas administrativas. Só este raciocínio já pode considerar o custo vezes dois. O dobro.

Pois bem, economicamente qual é o tamanho econômico do movimento? Calculam que a rotatividade dos demissionários é mais cara que a rotatividade dos demitidos. Existem aspectos a se considerar no cálculo do custo "turnover". Alguns são mais fáceis, outros mais intangíveis e consequentemente mais delicados de serem mensurados.

Podemos listar alguns elementos quando calculamos este percentual que vão desde o custo hora do profissional da área de Recursos Humanos alocada para entrevistas, até exames médicos e impostos trabalhistas. Contudo a resposta mais pertinente é: custa e custa muito.

Sejamos práticos, já que o custo em seguir a massa, refinar a pesquisa e identificar os candidatos mais adequados, entrevistar, ministrar testes, apresentar e agendar entrevista com o requisitante, checar toda documentação, horas de integração, tempo de adaptação é custoso... Vamos ao que interessa: porque acontece o Re Recrutar? O que precisaria ser melhor administrado?

1. As práticas de gestão;
2. Os salários, benefícios, premiações;
3. A forma ou estilo de liderança;
4. As oportunidades de adquirir conhecimento através de novas experiências?

Ou... será que as necessidades do cargo não estavam bem claras ou definidas? Este é o primeiro degrau a ser delineado e muitas vezes o mais negligenciado.

Apoiar o requisitante da vaga com desenhos objetivos sobre o que se espera do profissional a ser admitido não é tão simples de ser feito sem técnicas e treinamento. As razões são várias, mas a de maior vulto é a de que dificilmente o requisitante tem claro o que necessita para um desempenho satisfatório.

Falamos acima em praticidade, pois bem, aqui está uma sugestão de roteiro a ser seguido na tentativa de relacionar de forma mais específica os requisitos de um cargo. Primeiramente é fundamental ter clara a estratégia macro da empresa. Mesmo que não tendo acesso a todo business plan,é bastante produtivo reconhecer as prioridades da companhia, o mercado onde está inserida, suas ameaças e metas para direcioná-la as oportunidades. Em seguida, transformá-la em estratégica específica da área e cargo.

Traduzir estas necessidades em duas vertentes distintas:
a) Características comportamentais, tais como níveis de liderança, comunicação, assertividade;
b) Características não comportamentais, tais como formação acadêmica, experiência, conhecimento.

Porque a estratégia? Para que no futuro sejam criadas formas de avaliação de desempenho. Porque características de comportamento separadas das características não comportamentais? Porque a segunda questão é possível de ser treinada, desenvolvida, substancialmente modificada, já a primeira merecerá gerenciamento, autogerenciamento.

Saber para onde iremos, o que precisamos, quais profissionais mais adequados as necessidades dos cargos, o que pode rapidamente ser treinado e o que merece gerenciamento pode ser a chave para evitarmos retrabalho no recrutamento e seleção de profissionais.

Neusa Miguel é presidente da Dom Brasil Diagnósticos.

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